L’évolution du métier de Manager

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Un peu d’Histoire …

Le management est né à la fin du XIXème au terme de la révolution industrielle. A cette époque, le métier de manager n’existait pas, les industries étant initialement gérées par des ingénieurs.

De Taylor en passant par Fayol avec le concept de productivité et de méthodes, ou encore par l’émergence de la notion de responsabilités, de satisfaction, ou même de dynamique de groupe avec Follet, Mayo ou Lewin, c’est Peter Drucker, dit le « Pape du Management », qui parle de performance des entreprises en intégrant la notion de compétences, d’innovation et d’organisation du travail.

 

Un modèle obsolète …

Cependant, l’émergence de mouvements sociétaux apparus sur ces dernières décennies (apparition du numérique, course à la compétitivité, exigences des nouvelles générations et l’accent donné sur le développement durable) viennent bousculer aujourd’hui les fondamentaux du management.

Le modèle vertical, appelé aussi pyramidal, qui consistait à faire appliquer les règles du N+1 sont aujourd’hui obsolètes.

On parlera maintenant de Management « agile » où il est demandé au manager d’être proactif dans ses fonctions en vue d’amener son équipe à adopter la vision stratégique de l’entreprise.

 

De la poigne de fer aux Soft Skills …

Les compétences recherchées aujourd’hui ne sont donc plus celles de « direction » mais « d’animation » des équipes. Endossant une fonction d’animateur, le manager doit faire preuve d’ouverture, d’agilité, d’attention et de coopération afin de permettre à l’équipe d’atteindre les objectifs de l’entreprise.

Ses missions « transversales » seront orientées collaboration, gestion de projet, régulation, intelligence collective, écoute, feed-back face une génération en quête de sens souhaitant prendre part aujourd’hui au développement de l’entreprise dans laquelle ils travaillent.

 

Un défaut de formation ?

Selon une étude de Cadréo en 2019 (plateforme de recrutement de cadres et dirigeants), près de 40% de cadres non jamais suivi de formation en management et le sont devenus à la suite de leurs études, d’une promotion interne ou d’un changement d’entreprise.

Bien que nombres d’entre eux réussissent dans leur fonction, une grande majorité doit faire face à la pression des chiffres et celle de ses collaborateurs.

On parlera de solitude du manager face aux difficultés à gérer les arrêts maladie à répétition, les conflits internes et un turn over de plus en plus présent. Des conséquences résultant de collaborateurs démotivés, en manque de reconnaissances et/ou de directives.

L’impact se fera par conséquent forcément ressentir à terme par une baisse de la productivité, de l’efficacité et de la performance de l’entreprise. Et l’on sait que ces trois critères sont essentiels dans la recherche de profits et de rentabilité.

 

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« Aucun de nous, en agissant seul, ne peut atteindre le succès » Nelson Mandela

 

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